4000万美元外贸大厂转亚马逊，窗帘“红海”杀出头部！丨“新”卖家故事⑯

对于一家做了近20年美国市场的家纺企业来说，2020年之前，鑫帕特娜丝（青岛）家居饰品有限公司已经拥有一套成熟的生意逻辑。

接订单、做生产、出货、收款，这是典型的B2B制造企业模式。当时，企业传统业务年销售额约4000万美元，但疫情突然打破了这套逻辑。

订单几乎停滞，工厂停工，工人的工资和固定成本却依然存在。就在这个时候，企业内部开了一场线上会议，做出了一个重要决定：学习亚马逊，从B2B走向B2C。

几年之后回头看，这场转型带来的变化已经不只是增加了一个销售渠道。

从美国到欧洲、日本，再到加拿大、墨西哥，企业开始尝试把生意做向更多市场；从“工厂认为产品好”转向研究买家为什么购买、为什么退货；甚至连研发、供应链和质检体系，都开始因为B2C业务发生变化。

而这一切的起点，是一次并不算成功的亚马逊“试水”。

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     01、第一次上架，工厂交了一笔学费

2020年决定做亚马逊后，帕特娜丝从业务、产品研发、设计等部门各抽调了一名员工，一共6个人开始学习平台。

但对于长期做B2B的工厂来说，B2C并不是简单地把原来的产品放到网上。团队最开始并没有意识到这一点。

“我们一开始认为，这个产品质量很好，售价又便宜，肯定能卖出去。”

第一次上架，企业选择了一款自己认为品质很好的窗帘，定价也比较高，甚至没有一开始就投入站内广告。当时团队的想法是“酒香不怕巷子深”。

结果产品卖得并不好，第一批货最后只能清仓。这是帕特娜丝进入亚马逊后交的第一笔学费。

随后，企业开始参加亚马逊相关培训，并逐渐意识到，B2C和过去的B2B生意完全是两套逻辑。

过去，只要把订单生产出来、按时交付，交易就基本完成；但面对消费者，产品为什么被点击、为什么转化、为什么被退货，甚至消费者留下的一条评论，都可能影响下一步的产品决策。

于是，亚马逊后台的数据开始进入公司的研发体系。

点击率、转化率、退货率、复购率，以及消费者评论，都被拿来研究。

“我们会把这些评价以及数据的变化，倒推到产品开发以及产品延伸上。”总经理赵静说道。

2022年，公司进一步将亚马逊提升到更高的战略位置。从那以后，帕特娜丝开始真正进入“买家驱动”的阶段。

     02、一条窗帘，倒逼供应链重新做产品

窗帘是一个看似传统、实际上SKU非常复杂的品类。一款产品可能涉及十几个颜色、二十多个尺寸，最终形成数百个子体。

这也意味着，不能简单依靠“哪款卖得好就多生产”的方式经营。

帕特娜丝开始从竞品和买家评论中寻找答案。

什么颜色卖得好？什么尺寸需求更高？买家对竞品最不满意的是什么？哪些产品看起来相似，但实际使用体验存在差异？

这些信息经过分析后，再反馈给研发端。

而企业自身的制造能力，则成为下一步产品升级的基础。

作为“工贸一体”的家纺企业，帕特娜丝不仅拥有自己的研发团队，也能够从纱线、面料等源头环节进行调整。

比如纱帘产品，公司并不是简单模仿市场上的竞品，而是结合买家反馈，对产品品质进行升级，在价格、实用性、垂感和耐用性之间寻找平衡。

产品开发出来后，再通过亚马逊广告和运营数据进行市场验证。

最终，这类产品在Amazon“window curtain panels”相关类目中进入了比较靠前的位置。

赵静并不愿意把它称为“类目第一”。

“产品排名一直在变化，也不敢保证自己一直是第一，只能说现在做到比较靠前的位置。”

这句话背后，其实是公司对爆品的另一种理解：

爆品不是研发部门单独做出来的，而是消费者数据、供应链能力和站点运营共同作用的结果。

这种方法也逐渐延伸到企业整个研发体系。

如今，帕特娜丝与多家面料供应商建立战略合作伙伴关系，共同建设材料实验室，研发周期因此缩短约40%，供应链反应能力提高约50%。

在产品性能上，企业也持续做升级。

例如织造窗帘的保温性能提升约25%，遮光率最高可达90%。

与此同时，企业形成了“48小时快速原型制作+7天小批量生产”的灵活供应链模式。

这意味着，当市场出现新的需求时，企业不需要等到传统的大规模生产周期结束后才能验证，而是可以更快完成打样、小批量测试，再决定是否扩大生产。

从“工厂生产什么”到“买家需要什么”，改变的最终并不只是产品，而是整个供应链。

     03、最大的坑：不是产品不够创新，而是创新得太早

不过，帕特娜丝在转型过程中踩过的坑，并不只有第一次上架。

还有一次经历，让企业对“创新”有了新的认识。

由于企业本身长期做家纺制造，又拥有研发团队，早期团队对自己的产品能力非常有信心。

曾经有一段时间，公司会主动把一些行业里还没有出现、技术比较新的产品直接推向亚马逊。

团队当时甚至希望通过产品去“教育买家”。结果却发现，消费者根本没有准备好接受它。

直到两年后，公司团队再次去美国超市，才发现当初自己做的那款产品开始在线下销售。

“我们上的太早了，买家还没有接受这个产品，我们就把它上到线上了。”

这件事让公司意识到：产品创新和市场需求，并不是一回事。

一款产品即使技术很新、功能很好，如果消费者暂时没有需求，同样很难成为爆品。

因此，现在帕特娜丝依然保持持续研发。

有了新的想法，就可以从原料开始打样，经历纺纱、织布、染色，再到成品；但研发出来之后，并不会直接推向市场，而是继续进行市场调研，判断消费者是否真的需要，以及新增的功能是否值得买家支付更高售价。

“我们的研发是一直持续在做，从来不会停，但是上新会依据需求来调整。”

这套思路，也开始反过来影响企业原来的B2B业务。

过去，大型商超会提供线下市场的经验和趋势；如今，B2C业务则提供了更加直接的消费者反馈。

哪些颜色受欢迎、哪些花型更容易被接受，这些来自C端的数据都会进入下一轮研发，并影响企业对B端客户的产品推荐。

B端提供市场经验，C端提供买家需求，最终都汇聚到供应链。

     04、从美国到全球，传统家纺厂开始换一种方式出海

做亚马逊之后，帕特娜丝的另一大变化，是市场范围不断扩大。

在美国市场积累多年经验后，公司陆续布局欧洲、日本，同时也在北美拓展加拿大、墨西哥，并开始考虑澳洲市场。

其中，欧洲市场目前已经布局约半年，部分产品进入相关类现阶段十，销售增长较快。

但对于帕特娜丝而言，全球化并不是简单地“复制美国站”。

做了近20年美国市场，企业很清楚不同国家消费者的差异。

美国买家更加关注性价比和功能性；欧洲买家对环保、合规以及整体家居搭配更加关注；日本消费者的审美、尺寸以及使用习惯又有所不同。

因此，同样是窗帘，进入不同市场后，企业也会针对当地消费者调整颜色、尺寸以及悬挂方式。

这也是传统制造企业转型B2C后必须面对的一道题：

以前是客户告诉工厂生产什么，现在是企业自己研究买家需要什么。

而在竞争最激烈的窗帘类目，这种能力尤其重要。

赵静形容，这是一个“红得发紫”的赛道。

现阶段亚马逊相关类目的头部卖家中，中国商户占据了较大比重，其中一些企业早在2015年甚至更早就开始布局，产品评论已经积累到十几万条。

2020年才进入亚马逊的帕特娜丝，并没有赶上最早的一批红利。

但它选择继续深耕。

原因在于，窗帘虽然客单价并不算特别高，但SKU多、资金占压大，本身并不是一个轻资产、快周转的生意。

真正能够长期留下来的，依然是产品和供应链。

这也是为什么帕特娜丝在质检上投入了大量精力。

从原料开始检验，每一道生产工序都有检查，成品出厂前还要经过多道检验。即便货物已经完成亚马逊贴标、装箱，QC还会继续开箱检查。

按照赵静介绍，公司每周可能发出数千个SKU，QC每周至少会开上千个箱子进行检查。

因为在消费者市场，产品可以因为颜色不喜欢、与家庭装修不搭而被退货，但不能因为质量问题被退回来。

这套近乎“笨办法”的质检体系，最终服务的也是品牌。

如今，帕特娜丝已经开始推动多个品牌向A类品牌迈进，并希望从产品质量、包装、复购等环节逐步建立自己的品牌体系。

与此同时，AI也开始进入公司的日常业务。

从前期市场调研、广告分析，到图片生成和单据处理，AI正在承担越来越多重复性工作。

尤其是在家纺产品需要大量场景图的情况下，AI能够帮助团队快速生成不同的家庭场景，运营人员也开始依据产品卖点自主生成图片。

但帕特娜丝并没有因为AI而大规模减少人员。

在赵静看来，AI更重要的作用是提高图片质量、增加场景化表达，并减少重复性工作。

最终，无论是AI生成的图片，还是AI处理的单据，都必须经过人工审核。

这也与公司的整个转型逻辑相似——

技术可以提高效率，但最终决定产品能不能卖出去的，仍然是买家。

从2020年疫情倒逼转型，到如今逐步走向全球市场，帕特娜丝经历的其实并不是一次简单的“工厂触电”。

更像是一家传统家纺企业，在亚马逊上重新学习了一遍什么叫做消费者。

从B2B到B2C，从美国到全球，从制造产品到理解需求，真正发生变化的，是一家老制造企业看待市场的方式。

而这也恰恰是当下青岛家纺产业转型的一个缩影。

曾经的青岛，是中国近代纺织工业的重要发祥地，与上海、天津并称“上青天”。如今，当传统纺织产业开始向数智化、绿色化、高端化升级，制造企业出海的逻辑也正在发生变化。

不再只是依靠规模和成本卖货，而是开始把制造、研发、数据、供应链和品牌重新连接起来。

对于帕特娜丝而言，这场转型还远没有结束。

但至少，他们已经找到了继续向全球市场走下去的一条路：先听懂买家，再让供应链跟上。